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中国果业局变在即!(二)

深度观察 .2019-11-28
摘要:正如上一篇中国果业局变在即!(一)所说,在零售升级的大背景下,零售巨头产地直采,和批发市场在各地区的遍地开花,都对传统批发商产生了或多或少的影响。过去传统批发商依托批发市场的流量优势,以及搭上中国经济飞速发展10年国民消费升级的快车,以粗放生长的方式擭取了第一桶金,但同时也吸引了更多竞争者加入水果行业。

正如上一篇中国果业局变在即!(一)所说,在零售升级的大背景下,零售巨头产地直采,和批发市场在各地区的遍地开花,都对传统批发商产生了或多或少的影响。过去传统批发商依托批发市场的流量优势,以及搭上中国经济飞速发展10年国民消费升级的快车,以粗放生长的方式擭取了第一桶金,但同时也吸引了更多竞争者加入水果行业。当一个行业高度竞争的时候,行业利润就会不断被摊薄,最终众多参与者只能赚取行业的平均利润率。在高度竞争的行业,即使是最优秀的竞争者也只能比其他人多赚一点点,仅略优于其他人而已。在当下水果行业高度竞争、内忧外患的情况下,如果不能进行商业模式的创新那就只能扩大销售网络,或向上下游延伸,下游零售巨头格局已初现,显然此时向下游延伸并非明智之举。因此只有扩大销售网络和向上游延伸。


然而纵观从古至今的商业史,我们不难发现任何商业组织的利润最大化都可以看到“垄断”的身影,只有垄断才能实现利润最大化。举个例子,阿里和腾讯之所以有钱到坚不可摧就是因为基本垄断了中国的众多C端细分市场,以普罗大众都喜欢的电影为例,中国的电影行业其实早已被AT所垄断(A代表阿里巴巴,T代表腾讯),消费者购买电影票基本只有两个渠道,一个是猫眼,背后金主是腾讯,另外一个是淘票票,背后金主是阿里。虽然还有其他一些小的所谓订票平台,但这些订票平台其实相当于猫眼和淘票票的票务分销商。猫眼和淘票票垄断了售票渠道,其实就等同于拿住了电影产业链的命脉,毕竟电影制作出来是要售卖的,即上映,而猫眼和淘票票刚好控制了售票和排片,使得院线不得不听令于猫眼和淘票票,让排什么片就得排什么片。(注释:电影在院线的排片就好比是商品在货架上售卖,如果没有院线即电影院愿意给影片排片,影片必然以亏本收场,然而每年等待院线上映的影片远远比实际能在院线上映的影片多的多。)猫眼和淘票票给到院线的票务返点不仅有长达2个月左右的账期,而且如若院线要求提前回款还得倒给猫眼和淘票票贴息。电影票务本身是微利的,但是因为通过票务控制了院线的售票和排片,猫眼和淘票票自然可以强势切入利润颇丰的电影宣发环节,因此国内上映的大片宣发都逃脱不了AT之手。虽然从院线到片方都被AT盘剥的怨声载道,但依然得毕恭毕敬捧着真金白银去和猫眼、淘票票合作。

其实类似依靠垄断获取暴利的商业模式不仅在全球富豪榜上比比皆是,在国内很多行业也是有迹可寻的。

反观当下的生鲜零售市场,阿里和腾讯想以抓住生鲜C流量入口,从而控制B端供应商的方式垄断生鲜市场,于是有了盒马和苏宁(背后金主阿里),每日优鲜、天天果园、7Fresh(背后金主腾讯)在生鲜零售市场上攻城略地,还有一些没列明的知名零售巨头,但也基本分属阿里和腾讯两大阵营。零售业是一个靠规模产生稳固优势的行业,因为零售商能够利用自己的规模来要挟供应商。对于这一点没有谁比沃尔玛的萨姆沃尔顿理解得更透彻,全球排名前12的富豪中有4位都是沃尔玛缔造的。沃尔玛的低价极其出名,但这种低价是靠挤压供应商的利润,而不是压缩公司自己的利润实现的。亚马逊的经营理念也与之类似。即市场支配地位带来低价,低价又进一步巩固市场支配地位的良性循环。零售巨头的终极目标就是要达到自然垄断。

那么面对新零售对水果行业的影响和重塑,传统批发商该如何应对?

美国著名的投资大师巴菲特曾说过,维持护城河是一家公司最重要的任务。对公司来说,短期目标确实很重要——尤其是维持利润。但巴菲特说:“当短期目标和长期目标存在冲突时,必须把拓宽护城河放在优先位置。”这句话其实也为当下急需转型或者寻找业务突破口的传统批发商指明了方向。护城河可以体现在销售网络、流量规模、产地资源,亦或是在市场多年积累的信誉度等等方面。但最具垄断属性的莫过于打造自己的品牌。品牌是为数不多的垄断形式之一。我们不难发现在世界富豪榜上除了规模垄断(如零售沃尔玛、亚马逊,和资产管理产业如巴菲特的伯克希尔-哈撒韦投资管理公司),知识产权垄断(如微软),平台垄断(如谷歌、腾讯),资源垄断(如通信、能源公司),还有就是品牌垄断(如LV奢侈品品牌,Zara服装品牌,费列罗巧克力品牌等)。美国新奇士就是全球价值最高的水果品牌,位列全球商标排行榜第47。

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未完待续,更多精彩内容请关注中国果业局变在即(三)!


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